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          精益阿米巴经营标杆_精益管理大师_3A精益管理顾问

          精益阿米巴经营案例分享1:

            1、企业简介

            T食品公司属于销售、连续生产、各道工序关联度非常高的企业,2011至2012年面临着人均产值和生产效率低、人工成本增加和员工流失率大等一系列问题。公司于2012年5月引入“阿米巴经营模式”,希望透过探索和实践具有公司特色的“阿米巴经营”,解决企业经营的根本性问题。

            2、公司推行阿米巴经营的历程

            该公司组织所有中高层管理者参加阿米巴经营模式读书会,参加阿米巴经营培训课程,开始阿米巴经营理论引入,主要内容是领会阿米巴经营哲学,体会构建幸福型企业,以及学习如何“人人成为经营者”。

            随后,公司成立阿米巴推行小组,与管理咨询公司的顾问组一道编写推行方案,组织标杆学习,编写阿米巴经营方案,组织全员培训与讨论。期间,公司组织管理骨干到成功导入阿米巴的企业进行参观和学习,学习阿米巴标杆企业高效的生产组织,高契合的部门协作,良好的服务意识,高品质和制造等。

            紧接着,公司开始基础工作准备,全面改造能源耗用的计量,水电实行三级计量:从源头到过程到末端全流程的控制能耗和污染,增加生产效率。进行收入、支出项目基础数据收集、统计和分析;进行阿米巴组织划分,成立15个阿米巴组织,试行独立核算;制订阿米巴绩效与奖励挂钩的激励政策。2014年,全员阿米巴推行实施。

            该食品公司导入阿米巴经营模式之后,公司月人均产值大幅提升,增长65%;离职率由2011年第一季度的18.5%下降到2013年第四季度的5.6%。

            3、公司如何运行阿米巴经营

            (1)划分并设立阿米巴组织。该食品公司按组织职能从业务部门到出货分割成多个阿米巴组织,并实施体独立核算,以明确的收入、支出,能够贯彻公司整体的目标和方针为成立条件。

            (2)委任阿米巴负责人。该食品公司通过绩效考核和评估,评选出阿米巴领导人。作为阿米巴的经营负责人,以提高生产效率,追求盈利的荣誉感和使命感为委任要求。以客观公正、协同一致为委任条件。

            (3)制定核算模式。各阿米巴组织作为成本中心独立核算,产品按照实际成本进行流转,参考市场价格,从最终售价倒推,确立与市场挂钩的核算制度,实现销售额最大化和经费最小化的目标。

            (4)阿米巴模式运行。该食品公司制定年度计划,季度计划,自上而下通过设定目标来统一方向,范围涵盖:销售额、产值、设备、人员等。全体成员掌握每天的进展情况,兼顾单位时间核算和结算销售比率,销售部门与制造部门携手共赢,不断创新确立具体目标,强化每一个阿米巴整体意识、大局观念,形成“人人成为经营者”的工作理念,释放企业潜能。

            (5)阿米巴激励机制。阿米巴团队创造盈利以支付成员的报酬,阿米巴奖金分配方案由各阿米巴组织经营者制订,经营单位经营盈利水平是干部考核、调整最重要的依据。阿米巴的负责人,必须能够持续稳定完成盈利目标和单位时间核算目标,才可以晋升。

          精益阿米巴经营案例分享2:

            1、客户简介

            B大型商场集团在发展的过程中,由于企业数目迅速增多、层次结构庞杂、业务庞杂、交叉经营严重,组织机构层次重重叠叠。例如相同加工企业不断在各个子公司重复出现;上游下游的产品分属不同子公司经营等。另外,绩效、薪酬制度非常僵化,企业文化难以引起员工共鸣,导致原有管理团队大批离去,该商场集团也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。

            2012年,该大型商场集团导入了阿米巴经营体系,同时确定公司总部的职能与各阿米巴组织的职责定位之后,形成了“集团多元化、阿米巴组织专业化”投资控股型的公司管控体系。

            2、某大型商场集团如何实施阿米巴经营

            该大型商场集团实施阿米巴经营,以专业化管理为基本出发点,突破财务会计上的股权架构。首先将集团及属下公司划分为多个业务相对统一的一级阿米巴,每个一级阿米巴再划分为更小的二级阿米巴,逐一编制号码,使管理排列清晰,便于分类统计。这个举措有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作,通过编码体系防止企业庞杂无序的扩张。编码实施后,利润点得以被清晰识别,集团层面可以清晰地看出有多少个阿米巴。

            在这个阿米巴编码体系的基础上,每个阿米巴按规定的格式和内容编制经营会计报表,具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次,包括每个阿米巴的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况,并附有公司简评。每个阿米巴的经营会计报表最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并且难以适应管理需要的问题。

            在阿米巴分类的基础上,全面推行预算管理,将经营目标落实到每个阿米巴,并层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上,由上而下,不断反复和修正,最后汇总形成整个集团的全面预算报告。通过阿米巴预算考核和财务管理报告,集团决策层能够及时、准确地获取管理信息,加深了对阿米巴实际经营状况和管理水平的了解。

            3、公司总部与阿米巴组织的职责定位

            该集团在投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化,下属各阿米巴组织则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。作为控股公司,按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要,行使对一级阿米巴的统一管理权力。阿米巴作为资产经营者,享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。

            该集团总部在管控层面上,首先是战略管理,确定各个阿米巴的发展速度、规模、方向;其次是人力资源管理,决定阿米巴“巴长”及成员的组成;第三是财务管理,包括资金政策和经营会计报表政策;第四是业绩考核和预算管理,考核各阿米巴的经营业绩,审核和批准各公司上报的预算。在整合层面,做好整体协调与统一形象这两件事情。

            4、导入阿米巴经营模式,需要加强财务管控

            高度透明的经营,是阿米巴经营的关键。企业引入阿米巴经营模式后,所有部门的经营状况都会变得一目了然。通过数字让企业经营变得玻璃般透明,经营者可以更加准确地掌握每个环节的经营状况,做出更加准确的判断。

            因此,就要使财务管理高度透明,防止了绝大多数财务漏洞,使集团决策层能够及时、准确地获取管理信息,加深了对每个阿米巴实际经营状况和管理水平的了解。集团根据战略发展和资产优化的要求,决定资金投放重点。而阿米巴组织则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大,从而提高了整个集团的投资回报率。

            此外,各阿米巴组织还需要接受严格不定期内部审计,以及每个月都要进行预算方面的监测。由于财务状况信息电子系统化、透明化,加上内部严格的审计,有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。

            5、导入阿米巴经营模式,梳理了多元化的复杂业务

            在阿米巴经营体系运行基础上,该集团逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组,演变为现在的由30个阿米巴、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构,从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

            阿米巴编码系统实施后,业务进一步清晰,利润点得以被清晰识别,管理层次得以扁平化。集团层面可以清晰地看出有多少个阿米巴,有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作,迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张,有效制止了整个集团投资失控的现象。

            有些阿米巴具有上下游产业链关系或业务相同的,后来就被逐步合并;有些阿米巴有市场前景、经营基础好,得以进行重点发展;有的不符合主业发展、亏损严重的业务,则进行清理。

            6、导入阿米巴经营模式后的战略协同

            该集团导入阿米巴经营模式之后,把对阿米巴的战略管理提到了新的高度。在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元,各阿米巴任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。

            阿米巴业绩评价体系适应竞争战略,战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标,从而使考核评价成为战略执行工具。阿米巴不仅要看营业额、利润等财务指标,还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度等;不仅要重视短期效益,还要关注阿米巴中长期战略目标实现程度等。这样,对阿米巴的评价有了更全面、更客观的标准,使阿米巴的发展更具可持续性,更加稳健、更加有后劲。

            战略责任和经营责任同时落实到阿米巴领导人,从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到阿米巴领导人身上。

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